ANAの経営状況と2030年の航空業界における課題

ANAの経営状況の概要

詳細情報

財政状況

• 総資産
  • 2020年3月: 2,560,153百万円
  • 2021年3月: 3,207,883百万円
• 純資産
  • 2020年3月: 1,068,870百万円
  • 2021年3月: 1,012,320百万円
• 自己資本
  • 2020年3月: 1,061,028百万円
  • 2021年3月: 1,007,233百万円
• 自己資本比率
  • 2020年3月: 41.4%
  • 2021年3月: 31.4%

コロナ禍における苦闘

• 航空業界の影響: コロナ禍により、ANAとJALは売上高の約80%が消失しました。
• 財務基盤の比較: ANAは31.4%、JALは45%の自己資本比率を維持しており、特にJALは過去の経営破綻からの教訓を生かし、財務の健全性を保っています。

コスト削減と業績回復の取り組み

• ANAの取り組み: 人件費を約30%削減し、早期の黒字転換を目指しています。
• JALの姿勢: 賞与を支給し続ける一方で、雇調金の受給には消極的です。

需要回復の兆しと今後の展望

• 経営の意思: 両社はコスト削減に向けた施策を打ち出しており、経営の意思が市場にどれだけアピールできるかが重要です。
• 決算発表の注目: JALの21年4～9月期の決算発表が控えており、その結果が注目されています。

2023年度決算のハイライト

• 売上高: 20,559億円（前年差 +3,484億円、+20.4%）
• 営業利益: 2,079億円（前年差 +878億円、+73.2%）
• 経常利益: 2,076億円（前年差 +958億円、+85.7%）
• 親会社株主に帰属する当期純利益: 1,570億円（前年差 +676億円、+75.6%）
• EBITDA: 3,502億円（前年差 +858億円、+32.5%）

2024年度業績予想

• 売上高: 21,900億円
• 営業利益: 1,700億円
• 経常利益: 1,600億円
• 親会社株主に帰属する当期純利益: 1,100億円

環境への取り組み

ANAの直近3年間の売上と利益の推移

売上と利益の詳細な推移

• 2022年度
  • 売上高: 17,074億円（前年比67.3%増）
  • 営業利益: 1,200億円（前年比2,931億円増）
  • EBITDA: 2,643億円（前年比2,901億円増）
  • 航空事業の売上高: 15,394億円（前年比73.9%増）
  • 営業費用: 15,874億円（前年比3,940億円増）
  • 通期黒字化を達成
• 2023年度予想
  • 売上高: 19,700億円
  • 営業利益: 1,400億円
  • 国際旅客収入: 6,170億円（前年比1,835億円増）
  • 国内旅客収入: 6,300億円（前年比1,004億円増）
• 2024年度
  • 売上高: 2兆559億円
  • 営業利益: 2,079億円（過去最高益を更新）
  • 営業利益率: 10%超
  • 国際旅客収入: 7,281億円（国内旅客を初めて上回る）
  • 配当金: 1株当たり50円に増額（5期ぶりの復配）
• 2025年度見通し
  • 営業利益目標: 2,000億円以上

航空業界におけるパイロット不足の現状

パイロット不足「2030年問題」が10年前倒しで顕在化する理由

パイロット不足の懸念と給与の壁

航空整備士・操縦士の人材確保・活用に関する現状と課題

日本におけるパイロット不足と2030年までの6000万人観光客目標

各国航空会社のパイロット数の比較

パイロット数の現状と予測

パイロット不足が航空業界の成長を妨げる

スキル不足：今できること

ANAのパイロット不足への取り組み

詳細な情報

• 背景
  • 2030年問題により、コロナ以前から操縦士の不足が予想されていた。
  • ANAグループは航空需要に応じて外国籍を含む操縦士の確保を進めていたが、コロナ禍で操縦士の総数が減少し、自社養成も縮小せざるを得なかった。
• 現状と課題
  • 航空需要が増加しているが、操縦士数はコロナ前の水準に戻っていない。
  • 外国籍操縦士の獲得競争が激化し、給与が高騰している。
  • 主な課題として以下が挙げられる：
    • 労働人口減少と航空業界の人気低下による採用活動への影響
    • 高額な訓練費用（実機訓練や燃油費高騰）
    • 養成期間の長期化（天候や機材の影響）
    • 国内の操縦士養成機関の不足
    • 飛行訓練環境の不足（機材、整備、空港、空域）
    • 教官などの人材不足
    • 技能証明制度のガラパゴス化
• 具体的な対応策
  • 操縦士を増やす
    • 現役操縦士の最大活用を図る。
    • ANA以外の会社でも自社養成を開始。
    • 外国籍運航乗務員の戻りはコロナ前の3割程度。
• 養成機関の強化
  • 航空大学校の定員は108名だが、養成に3年を要している。
  • 実機訓練時間の削減や新たな訓練スキーム（Integrated CPL/IR）の導入が求められている。
• 訓練費用の削減
  • 実機訓練に係る離着陸料の削減や燃料税の免税による低コスト化。
  • 海外での訓練を通じたライセンス書換えコストの削減。
• 国公立大学への操縦士養成課程の設置
  • 高額な訓練費用を軽減するため、国公立大学での操縦士養成課程の新設を検討。
• 技能証明制度の整理
  • 海外資格保有者が日本の資格を取得する際の制度を整理し、受入れ体制を整備する。
• シニア操縦士の活用
  • 満68歳以上の操縦士の活用を検討し、国内乗務可能年齢の段階的引き上げを提案。
• 奨学金制度の充実
  • 「未来の操縦士」無利子貸与型奨学金を通じて、経済的負担を軽減し、操縦士志望者を増やす取り組みが行われている。

他社の成功事例とANAの模倣可能な戦略

詳細

• anahd.co.jp
• chicagotribune.com
• teikokyo.gr.jp

ANAの強みと業界内評価

ANAのブランド戦略の概要

• 安全性の強調
  ANAは航空業界における安全性を最優先事項としており、厳格な安全管理体制を維持しています。この取り組みは顧客からの信頼を得るための基盤となっています。
• ブランドの歴史と成長
  1952年の設立以来、ANAは国内線の拡充から国際線への展開を経て、グローバルなブランドとしての地位を確立しました。特に1986年にアメリカのロサンゼルス線を開設したことが国際展開の重要なステップとなりました。
• 顧客体験の向上
  ANAは、機内サービスの充実やパーソナライズドサービスを通じて顧客体験を向上させています。特にビジネスクラスやファーストクラスでは、豪華な機内食や個別のエンターテインメントシステムを提供しています。
• マーケティング戦略
  ANAはターゲットマーケティングを実施し、異なる顧客層に向けた広告戦略を展開しています。また、デジタルメディアを活用した広告活動を強化し、ブランドの認知度を高めています。
• 競争環境とANAの位置づけ
  国内外の競合他社との比較分析を通じて、ANAはサービスの差別化や顧客満足度の向上に努めています。特に、JALやLCC（ローコストキャリア）との競争において、ANAはフルサービス航空会社としての付加価値を提供しています。
• 持続可能性と社会的責任
  環境への配慮や社会貢献活動を通じて、ANAは持続可能な航空業界の実現に向けた取り組みを強化しています。カーボンニュートラルの推進や地域社会への貢献活動がその一環です。
• 今後の展望
  ANAは、持続可能性の重要性やデジタルトランスフォーメーションの進展、新興市場の成長といった市場トレンドに対応し、柔軟な戦略を展開する必要があります。また、経済不確実性や競争の激化に対するリスク管理も重要な課題です。

出典: note

ANAの5つ星評価について

• 11年連続の5つ星評価
  ANA（全日空）は、イギリスに本拠を置く航空業界の評価機関SKYTRAXから、2013年から11年連続で最高評価の5つ星を受けています。この評価は、ANAのサービスの質の高さと、顧客体験の向上に対する取り組みが評価された結果です。
• 顧客のニーズに応える姿勢
  ANAは、グローバルな顧客のニーズに応えるために、常にサービスの質を向上させる努力を続けています。5つ星の地位を維持するため、顧客への感謝の気持ちを忘れず、さらなる安全で高品質な空の旅を提供することを目指しています。
• SKYTRAXの役割
  SKYTRAXは1989年に設立され、航空業界の評価を行う企業です。1から5つ星までの評価を行う「ワールドエアラインレーティング」や、200以上の航空会社を対象とした「ワールドエアラインアワード」を毎年実施しています。これらの評価は、顧客のアンケート調査に基づいています。
• 評価基準
  SKYTRAXのワールドエアラインレーティングは、空港から機内サービスまで800以上のカテゴリーをカバーしており、5つ星はその評価に値するサービスを提供する航空会社にのみ与えられます。

ANA HOLDINGSの中期経営戦略

• 経営目標:
  • FY2023の営業利益目標は1200億円、純利益は630億円。
  • FY2025には営業利益を2000億円、純利益を1220億円に増加させることを目指しています。
• 新しい経営ビジョン:
  • 「空から始まる多様なつながりを探求する」というビジョンのもと、ANAは航空事業を中心に新たな出会いやつながりを創出します。
  • 次世代モビリティや日常生活の提供を拡大し、現実と仮想世界をつなげることを目指します。

中期経営戦略の要素

1. 航空事業戦略:
   • ANA、Peach、AirJapanの3ブランドを活用し、航空事業の利益を最大化します。
   • 国際線のフライトを増やし、国内ネットワークを強化します。
2. 非航空事業戦略:
   • FY2025には非航空事業からの年間収益を4000億円、営業利益を240億円にすることを目指します。
3. ESG管理の取り組み:
   • 環境、地域活性化、企業ガバナンスに対するコミットメントを強化し、持続可能な成長を追求します。
4. デジタルトランスフォーメーション戦略:
   • DXを通じてビジネスの変革を加速し、新たな価値を提供します。

財務目標

• FY2025には、売上高を2.32兆円、営業利益を2000億円、純利益を1220億円にすることを目指します。
• また、負債を1.1兆円に削減し、自己資本比率を37%に引き上げることを計画しています。

ANAグループの強み

• 環境への取り組み
  ANAグループは、航空業界における重要な課題として、2020年度から2050年度までにCO2排出量をネットゼロにする目標を設定しています。燃費効率の良い航空機や持続可能な航空燃料（SAF）の導入に加え、水素エンジンや燃料電池などの次世代の電源技術の活用を模索しています。
• ビジネス構造改革
  COVID-19パンデミックに対応するため、ANAグループはビジネス構造改革を進め、短期的な需要変化に迅速に対応することを目指しています。特に、2020年1月には武漢から羽田へのチャーター便を運航し、828名の顧客を日本に帰国させました。
• 顧客ニーズの追求
  ANAグループは、顧客の期待を超えるサービスを提供することに注力しています。特に、COVID-19の影響で衛生管理の重要性が増す中、ANAケアプロミスなどの取り組みを通じて、乗客の信頼を高める環境を整えています。
• ステークホルダーとの強い関係
  ANAグループは、社会的責任を果たすため、需要が低迷する中でも可能な限り旅客便のネットワークを維持し、COVID-19パンデミック中には追加の貨物便を運航しました。これにより、経済や貿易の活性化に貢献しています。
• 品質向上への取り組み
  ANAグループは、顧客の視点から品質とサービスの向上を目指し、安全性を確保し、定時運航を追求しています。これにより、SKYTRAXによるCOVID-19航空会社安全評価で最高評価の5スターを獲得しました。
• 持続可能な企業価値の向上
  ANAグループは、経済価値と社会価値を同時に創出することを目指しています。これには、デジタル化を通じた効率化や、地域観光の活性化、ダイバーシティの推進などが含まれます。
• リスク管理と将来の展望
  ANAグループは、短期的なイニシアティブと中長期的な目標を設定し、環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）に配慮したビジネス戦略を追求しています。2030年と2050年に向けたESGコミットメントを策定し、持続可能な社会の実現に向けた取り組みを強化しています。

2030年の航空業界の人手不足がもたらす影響

パイロット大量退職「2030年問題」と航空業界の人材確保

航空需要の回復と国の対策

パイロット不足の現状と影響

• パイロットの必要数: 国土交通省は2022年時点で、日本全体のパイロットの必要数を6700～7300人と予測しています。これは国内外の航空路線が拡充されているためです。
• 現在のパイロット数: 2017年のデータによると、日本のパイロット総数は約5700人であり、今後5年間で最低でも1000人の補充が必要とされています。さらに、年間100人のパイロットが退役する見込みです。
• 運航への影響: 北海道の地域航空会社AIRDOは、パイロット不足により羽田―札幌線と札幌―仙台線の34便を運休しました。たった2人の退職が正常な運航を妨げるほど、パイロット不足は深刻な問題です。
• 養成状況: 日本のパイロットは航空会社、航空大学校、私立大学、民間の飛行学校で養成されています。以下は各養成機関の見込みです：
  • 航空会社: JAL、ANA、スカイマークなどで年間約50人。
  • 航空大学校: 定員を72人から108人に増員予定で、卒業生から80人が期待されます。
  • 私立大学: 合計で年間約80人の養成が見込まれています。
  • 民間の飛行学校: 年間約20人の養成が見込まれています。
• 総合的な見込み: これらを総合すると、毎年約230人のパイロットが養成可能ですが、国交省の試算に対しては毎年70人程度、計350人が不足する見込みです。このため、パイロット争奪戦が激化することが予想されます。

世界の航空パイロット不足の現状と展望

• パイロット不足の予測: ボーイングとオリバー・ワイマンの最新の予測によると、2030年までに世界で約80,000人のパイロットが不足する見込みです。この不足は、航空業界の成長に対する大きな課題となっています。
• パイロット訓練の重要性: COVID-19後、パイロットの数を増やす必要性が高まっています。米国政府からの540億ドルの支援が航空業界に影響を与えましたが、予想以上の旅行需要の急増がパイロット訓練の必要性をさらに高めています。
• 航空機の納入状況: 2023年10月には、エアバスとボーイングが合計1,300機の新しい航空機を納入し、2019年以来の最高記録を達成しました。これにより、航空業界は持続的な回復の兆しを見せています。

ANAの異業種との協業の可能性

航空業界の人手不足と地方衰退の問題

• 事故の影響: 2023年1月に羽田空港で発生した航空機衝突事故は、航空業界の安全神話を揺るがしました。事故の原因として、航空管制能力のオーバーキャパシティが指摘されています。
• 航空管制官の減少: 航空管制官の数は2010年から減少し、2005年の4985人から2023年には4134人にまで減少しました。取扱機数は増加傾向にあり、今後も業務負担が増す見込みです。
• 三重苦の現状: パイロット、整備士、空港業務従業員の不足が同時に発生しており、業界全体が「三重苦」に直面しています。これにより、航空需要の増加に対応するのが困難になっています。
• デジタル化と省力化の推進: 各企業はデジタル化や機械による省力化を進めていますが、依然として人が担わなければならない業務が多く残っています。
• 政府の取り組み: 国土交通省は新たな有識者検討会を立ち上げ、解決策の検討を始めましたが、根本的な打開策を見出すことは容易ではありません。

JAXAが仕掛ける航空産業のイノベーション、異業種の力が源泉に

• 航空イノベーションチャレンジ
  JAXAは日本政策投資銀行と共同で「航空イノベーションチャレンジ」を実施し、技術やアイデアを募集しています。2020年度には18件が採択され、提案機関はフィジビリティースタディーを行い、実現可能な2-3テーマを選定します。選ばれたテーマには、年間1000万円の研究開発資金が提供され、最長3年間の共同研究が行われます。
• 異業種との連携
  JAXAは大学や民間企業との連携を強化し、航空分野の新しいアイデアを実用化する動きを進めています。特に、航空機電動化に関する研究が注目されています。
• 技術の社会実装
  JAXAの航空技術部門の跡部隆ハブマネージャーは、技術の社会実装が弱いと感じており、政投銀との協力を通じて、航空関連企業とのネットワークを構築しています。
• 固体酸化物形燃料電池（SOFC）の軽量化
  中部大学の橋本真一教授は、航空機電動化に向けたSOFCの軽量化に取り組んでおり、燃費効率を倍増させる成果を上げています。
• 電動化・無人化の潮流
  JAXAは、航空イノベーションチャレンジを通じて、電動化や無人化に関するテーマが増加していることを報告しています。これにより、日本が航空機電動化のデファクトスタンダードを確立する可能性が高まっています。
• 次世代モビリティーシステム
  政府は、ドローンや空飛ぶクルマを次世代モビリティーシステムとして位置付け、これらの技術の発展を促進しています。

ANAの空港イノベーションの推進

• テストハブの設立: 2019年に佐賀空港を「空港イノベーション」プロジェクトのテストハブとして指定。新しいスマート技術を実際の運用環境で試験し、効率的で安全な職場を創出することを目指しています。
• 技術の導入: リモートコントロールのモトトックスペーサー8600トグや自律型トラクター、ロボット式荷物ローダーなどが導入され、実際のフライトで運用されています。これにより、従来の推進作業に必要な人員を削減し、効率化を図っています。

佐賀空港の選定理由

• 歴史的背景: 佐賀は19世紀に日本の近代化を促進した地域であり、革新の精神が根付いています。
• 観光の拠点: 佐賀空港は地域の観光ハブとして重要な役割を果たしています。

技術の具体例と効果

• リモートコントロールトグ: 従来の推進作業では3人が必要でしたが、リモートコントロールトグを使用することで、1人で操作可能になり、訓練期間も短縮されます。
• ロボット式荷物ローダー: ボーイング737のフライトで使用され、荷物の仕分けと積載を自動化し、作業負担を軽減しています。

地域振興と観光促進

• イベントの実施: コンサートや空港ツアー、航空教室など多様なイベントを開催し、地域の魅力を発信しています。
• 観光資源: 佐賀は、吉野ヶ里遺跡や有田・唐津焼、温泉などが有名で、訪れる人々にとって魅力的な場所です。

今後の航空業界とANAの経営方針

企業価値を支える経営基盤 - ANA

1. 安全の堅持
   • 経営の基盤として「安全」を確保し、安全文化を継承することに努めています。
2. 社員の健康管理
   • 定期的な状況把握や効果・課題の分析を通じて、社員の心身の健康を保持・増進しています。
3. 持続的成長の追求
   • 「人」にこだわり、持続的な成長を目指す取り組みを行っています。
4. ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組み
   • ESGに基づいた経営を推進し、社会的責任を果たすことを重視しています。

2025年3月期第1四半期決算 - ANA

• 業績ハイライト
  • 2024年度第1四半期の売上高は5,167億円で、前年同期比557億円増加。
  • 営業利益は303億円で、前年同期比134億円減少。
  • 親会社株主に帰属する四半期純利益は247億円で、前年同期比59億円減少。
• 航空事業の状況
  • 国際旅客は、台湾線・韓国線の好調により売上を拡大。
  • 国内旅客は旺盛な訪日客や業務渡航需要を獲得。
  • 国際貨物はEコマース需要の好調で、北米向け単価が向上。
• 主要指標
  • 売上高、営業利益、親会社株主に帰属する四半期純利益の前年同期比の変化は以下の通り：
    • 売上高：+557億円
    • 営業利益：-134億円
    • 親会社株主に帰属する四半期純利益：-59億円

航空ビジョン2040の概要

• 背景と目的
  • 航空産業は国際交流や宇宙開発の基盤として重要であり、日本の航空産業は過去50年間で技術力を高めてきた。
  • 2040年に向けて、航空機産業を基幹産業として成長させるための具体的な戦略が必要とされている。
• 航空産業の重要性
  • 航空輸送は社会経済活動の持続的発展に不可欠であり、国際的な競争力を高めるためには技術の向上が求められる。
  • 航空機産業の技術波及効果は約103兆円に達し、知識集約産業としての役割も大きい。
• 成長市場の予測
  • 世界の航空輸送需要は今後20年間で5.53兆ドルに成長し、特にアジア・太平洋地域での需要が顕著である。
  • 日本の航空産業は、売上高が年2.1兆円程度であり、さらなる成長が期待されている。
• 2040年の目標
  • 日本は航空機・エンジンの主要供給国となり、安全性と利便性の高い航空輸送システムを構築する。
  • 環境適合航空機の開発や、次世代超音速旅客機の実現を目指す。

ANAスーパーアプリ構想の背景と目的

中長期的な価値創造 - ANA

• CO2排出削減目標:
  • 2030年: 2019年度の排出量以下
  • 2050年: より厳しい削減目標
• SAFの導入:
  • 2030年: 消費燃料の10%以上をSAFに
  • 2050年: SAFの使用を拡大し、持続可能な航空運航を実現