ANAの経営状況と2030年の航空業界における課題

ANAの経営状況の概要

ANAホールディングス株式会社は、2023年度の決算を発表し、売上高は20,559億円、営業利益は2,079億円で前年同期比で878億円の増加を記録しました。特に航空事業が好調で、営業利益は過去最高益を大幅に更新しました。2024年度の売上高は21,900億円を見込んでおり、前年より1,340億円の増加を予想していますが、営業利益は1,700億円と前年より379億円の減少が見込まれています。ANAは2030年までにCO2排出量を実質ゼロにする目標を掲げ、持続可能な航空燃料（SAF）の使用を拡大しています。コロナ禍においては1160億円の赤字を計上し、業績見通しを下方修正しましたが、現在は国内線需要が回復の兆しを見せています。ANAはコスト削減に向けた施策を講じ、早期の黒字転換を目指しています。

詳細情報

財政状況

ANAの財政状況に関するデータは以下の通りです。

• 総資産

  • 2020年3月: 2,560,153百万円
  • 2021年3月: 3,207,883百万円

• 純資産

  • 2020年3月: 1,068,870百万円
  • 2021年3月: 1,012,320百万円

• 自己資本

  • 2020年3月: 1,061,028百万円
  • 2021年3月: 1,007,233百万円

• 自己資本比率

  • 2020年3月: 41.4%
  • 2021年3月: 31.4%

これらのデータは、ANAの財務・業績ハイライトにおける重要な指標を示しており、企業の財政的健全性や成長性を評価するための基礎となります。詳細な情報はANAの公式サイトで確認できます。ANA 株主・投資家情報

コロナ禍における苦闘

ANAホールディングス（HD）は、コロナ禍において大きな影響を受け、特に営業損益が厳しい状況に直面しています。ANAは1160億円の赤字を計上し、業績見通しを黒字から1250億円の赤字に下方修正しました。

• 航空業界の影響: コロナ禍により、ANAとJALは売上高の約80%が消失しました。
• 財務基盤の比較: ANAは31.4%、JALは45%の自己資本比率を維持しており、特にJALは過去の経営破綻からの教訓を生かし、財務の健全性を保っています。

コスト削減と業績回復の取り組み

ANAは人件費の削減に積極的で、賞与や月給のカットを実施し、雇用調整助成金を受給しています。一方、JALは社員を守る姿勢を重視し、雇調金の受給には消極的です。

• ANAの取り組み: 人件費を約30%削減し、早期の黒字転換を目指しています。
• JALの姿勢: 賞与を支給し続ける一方で、雇調金の受給には消極的です。

需要回復の兆しと今後の展望

現在、国内線需要は回復の兆しを見せていますが、国際線の需要回復は遅れています。ANAとJALは、固定費の変動費化を進め、コスト削減を続けています。

• 経営の意思: 両社はコスト削減に向けた施策を打ち出しており、経営の意思が市場にどれだけアピールできるかが重要です。
• 決算発表の注目: JALの21年4～9月期の決算発表が控えており、その結果が注目されています。

ANA・JALはコロナ禍でどこまで追い込まれていたのか - 日経ビジネス

2023年度決算のハイライト

• 売上高: 20,559億円（前年差 +3,484億円、+20.4%）
• 営業利益: 2,079億円（前年差 +878億円、+73.2%）
• 経常利益: 2,076億円（前年差 +958億円、+85.7%）
• 親会社株主に帰属する当期純利益: 1,570億円（前年差 +676億円、+75.6%）
• EBITDA: 3,502億円（前年差 +858億円、+32.5%）

2024年度業績予想

2024年度の売上高は21,900億円を見込んでおり、前年より1,340億円の増加を予想しています。しかし、営業利益は1,700億円と前年より379億円の減少が見込まれています。

• 売上高: 21,900億円
• 営業利益: 1,700億円
• 経常利益: 1,600億円
• 親会社株主に帰属する当期純利益: 1,100億円

環境への取り組み

ANAは2030年までにCO2排出量を実質ゼロにする目標を掲げており、持続可能な航空燃料（SAF）の使用を拡大しています。2024年度には、羽田＝八丈島線でSAFを活用した運航を実施予定です。

詳細な決算情報はこちらで確認できます。

ANAの直近3年間の売上と利益の推移

ANAホールディングスの直近3年間の売上と利益の推移は、2022年度において売上高が17,074億円、営業利益が1,200億円に達し、前年からそれぞれ67.3%および2,931億円の増加を記録しました。2023年度の業績予想では、売上高が19,700億円、営業利益が1,400億円と見込まれています。2024年3月期の決算では、売上高が2兆559億円、営業利益が2,079億円で過去最高益を更新し、営業利益率は初めて10%を超えました。国際旅客の収入は7,281億円で、国内旅客の収入を初めて上回りました。これにより、ANAは利益の回復を果たし、2025年度には営業利益目標を2,000億円以上とする見通しを示しています。

売上と利益の詳細な推移

• 2022年度

  • 売上高: 17,074億円（前年比67.3%増）
  • 営業利益: 1,200億円（前年比2,931億円増）
  • EBITDA: 2,643億円（前年比2,901億円増）
  • 航空事業の売上高: 15,394億円（前年比73.9%増）
  • 営業費用: 15,874億円（前年比3,940億円増）
  • 通期黒字化を達成

• 2023年度予想

  • 売上高: 19,700億円
  • 営業利益: 1,400億円
  • 国際旅客収入: 6,170億円（前年比1,835億円増）
  • 国内旅客収入: 6,300億円（前年比1,004億円増）

• 2024年度

  • 売上高: 2兆559億円
  • 営業利益: 2,079億円（過去最高益を更新）
  • 営業利益率: 10%超
  • 国際旅客収入: 7,281億円（国内旅客を初めて上回る）
  • 配当金: 1株当たり50円に増額（5期ぶりの復配）

• 2025年度見通し

  • 営業利益目標: 2,000億円以上

ANAは、COVID-19の影響からの回復を果たし、国際線と国内線の旅客数・収入が前期を大幅に上回る結果となっています。特に、国際旅客の収入が国内旅客を初めて上回ったことは、ANAの成長戦略が奏功していることを示しています。

詳細な情報は、ANAグループの公式サイトで確認できます: ANAホールディングス

航空業界におけるパイロット不足の現状

日本の航空業界では、パイロット不足が深刻な問題となっており、特に「2030年問題」として懸念されていたが、実際には早期に顕在化している。国土交通省は、航空大学校の入学者数を増やす措置を講じているが、パイロットの需要は急増している。LCCの台頭や観光客数の増加、国内パイロットの高齢化が主な要因であり、2030年には大量退職が予測されている。ANAホールディングスは、パイロット養成コースを設けているが、年間300人程度の養成が限界であり、今後は400人規模の新規採用が必要とされている。また、給与の低さが優秀なパイロットの確保を難しくしており、外国人パイロットの採用も課題となっている。観光業の成長に伴い、パイロット不足の解決策が求められている。

パイロット不足「2030年問題」が10年前倒しで顕在化する理由

日本の航空業界では、パイロット不足が「2030年問題」として懸念されていたが、これが「2020年問題」として早期に顕在化している。国土交通省は2016年に航空大学校の入学者数を約1.5倍に増やすと発表したが、需要の増加や高齢化が影響している。国内のパイロットの年齢構成が40代後半に偏っており、2030年には大量退職が予測されている。ANAホールディングスは、2006年に東海大学と連携して国内初のパイロット養成コースを開設し、以降80人以上の卒業生を採用しているが、年間300人程度の養成が限界であり、今後は400人規模の新規採用が必要とされている。詳細はこちら

パイロット不足の懸念と給与の壁

日本の航空業界では、特に日系航空会社である日本航空（JAL）やANAホールディングスの機長の平均年収は約2500万円であり、これは他国の航空会社に比べて低いとされている。例えば、デルタ航空の機長はより高い給与を得ているため、日本の航空会社は優秀なパイロットを確保するのが難しい状況にある。この「給与の壁」が、パイロット不足の一因とされており、業界関係者はこの問題を解決する必要性を訴えている。詳細はこちら

航空整備士・操縦士の人材確保・活用に関する現状と課題

日本の総人口は減少傾向にあり、特に生産年齢人口は減少している。航空専門学校の入学者数は減少傾向にあり、整備士の高齢化が進行中である。航空機の操縦士は多様なライセンスを取得する必要があり、主要航空会社の操縦士は50歳以上が多く、2030年頃から大量退職が予想されている。国土交通省は「乗員政策等検討合同小委員会」を設置し、操縦士や整備士の養成・確保に向けた対策を検討している。詳細はこちら

日本におけるパイロット不足と2030年までの6000万人観光客目標

日本は現在約7100人のパイロットを抱えており、2030年までに6000万人の観光客を迎えるためにはさらに1000人のパイロットが必要とされています。しかし、パイロットの採用は容易ではありません。日本の航空会社は、他国の航空会社に比べてパイロットの給与が低いため、外国人パイロットの誘致が困難です。現在50代の航空会社のキャプテンが2030年までに退職することが予想され、パイロット不足がさらに深刻化する可能性があります。詳細はこちら

各国航空会社のパイロット数の比較

日本の主要航空会社におけるパイロット数は、2013年1月時点で合計5686人であり、2010年に経営破綻した日本航空が人員を減らした時期を除けば、増加傾向にある。格安航空会社（LCC）の参入により便数が増加しているが、パイロットの人手不足が深刻化している。国土交通省の予測によると、2022年には約7000人のパイロットが必要とされ、毎年200～300人の採用が求められている。また、航空業界全体では2020年代末までに55,000人のパイロット不足が予測されており、特に40歳以上のパイロットが60%以上を占めているため、退職によるリソースの集中が問題視されている。航空会社は、パイロットの入社要件を緩和するなどの短期的な対策を講じているが、長期的な解決策が求められている。

パイロット数の現状と予測

日本の主要航空会社におけるパイロット数は、2013年1月時点で合計5686人です。この数値は、2010年に経営破綻した日本航空が人員を減らした時期を除けば、増加傾向にあります。格安航空会社（LCC）の参入により、便数が増加していますが、パイロットの人手不足が深刻化しています。国土交通省の予測によると、2022年には約7000人のパイロットが必要とされており、毎年200～300人の採用が求められています。詳細な情報は、日本経済新聞の記事をご覧ください。

パイロット不足が航空業界の成長を妨げる

航空業界は、2020年代末までに55,000人のパイロット不足が予測されています。この不足は、航空業界にとって深刻な問題であり、解決策は限られています。現在、60%以上のパイロットが40歳以上であり、退職年齢が60歳または65歳であるため、リソースの集中が問題視されています。航空会社は、既存の訓練された乗員を維持しつつ、今後10年間での労働力の増加を図る必要があります。詳細な情報は、OAGのブログをご覧ください。

スキル不足：今できること

新しい民間航空の専門家が4分ごとに必要とされる見込みであり、今後10年間で30万人のパイロット、30万人の整備士、60万人の客室乗務員が求められるとされています。航空業界は、持続可能性革命に伴う変化の可能性を活かす必要があります。詳細については、元の文書を参照してください：Skills shortage: what can be done right now?

航空業界は、技術的に進んだ業界であるにもかかわらず、熟練した労働者の価値を過小評価してはならないことが明らかです。

ANAのパイロット不足への取り組み

ANAグループは、2030年問題により予想される操縦士不足に対処するため、さまざまな取り組みを進めている。コロナ禍で操縦士の総数が減少し、自社養成も縮小を余儀なくされたが、航空需要の増加に伴い、操縦士数はコロナ前の水準に戻っていない。外国籍操縦士の獲得競争が激化し、給与が高騰する中、ANAは現役操縦士の最大活用や他社での自社養成を進めている。また、航空大学校の定員を増やし、実機訓練時間の削減や新たな訓練スキームの導入が求められている。訓練費用の削減策として、離着陸料の削減や燃料税の免税が提案されている。さらに、国公立大学への操縦士養成課程の設置や技能証明制度の整理、シニア操縦士の活用、奨学金制度の充実など、多角的なアプローチで操縦士不足の解消を目指している。

詳細な情報

• 背景

  • 2030年問題により、コロナ以前から操縦士の不足が予想されていた。
  • ANAグループは航空需要に応じて外国籍を含む操縦士の確保を進めていたが、コロナ禍で操縦士の総数が減少し、自社養成も縮小せざるを得なかった。

• 現状と課題

  • 航空需要が増加しているが、操縦士数はコロナ前の水準に戻っていない。
  • 外国籍操縦士の獲得競争が激化し、給与が高騰している。
  • 主な課題として以下が挙げられる：
    • 労働人口減少と航空業界の人気低下による採用活動への影響
    • 高額な訓練費用（実機訓練や燃油費高騰）
    • 養成期間の長期化（天候や機材の影響）
    • 国内の操縦士養成機関の不足
    • 飛行訓練環境の不足（機材、整備、空港、空域）
    • 教官などの人材不足
    • 技能証明制度のガラパゴス化

• 具体的な対応策

  • 操縦士を増やす
    • 現役操縦士の最大活用を図る。
    • ANA以外の会社でも自社養成を開始。
    • 外国籍運航乗務員の戻りはコロナ前の3割程度。

• 養成機関の強化

  • 航空大学校の定員は108名だが、養成に3年を要している。
  • 実機訓練時間の削減や新たな訓練スキーム（Integrated CPL/IR）の導入が求められている。

• 訓練費用の削減

  • 実機訓練に係る離着陸料の削減や燃料税の免税による低コスト化。
  • 海外での訓練を通じたライセンス書換えコストの削減。

• 国公立大学への操縦士養成課程の設置

  • 高額な訓練費用を軽減するため、国公立大学での操縦士養成課程の新設を検討。

• 技能証明制度の整理

  • 海外資格保有者が日本の資格を取得する際の制度を整理し、受入れ体制を整備する。

• シニア操縦士の活用

  • 満68歳以上の操縦士の活用を検討し、国内乗務可能年齢の段階的引き上げを提案。

• 奨学金制度の充実

  • 「未来の操縦士」無利子貸与型奨学金を通じて、経済的負担を軽減し、操縦士志望者を増やす取り組みが行われている。

詳細な情報は、こちらのPDFをご覧ください。

ANAグループの取り組みは、航空業界全体の人材不足問題に対する重要な解決策となることが期待されています。

他社の成功事例とANAの模倣可能な戦略

ANA HOLDINGSは、207.9億円の最高営業利益を達成し、営業利益率が初めて10％を超えた。国際旅客サービスの収益は728.1億円に達し、国内旅客サービスを初めて上回った。ユナイテッド航空は2030年までに5,000人のパイロットを育成する計画を発表し、フライトスクールを設立して次世代のパイロットを準備している。ANAは、ユナイテッド航空のフライトスクール設立や多様性の推進を模倣し、パイロット育成プログラムを強化することで、将来の人材不足に備えることができる。さらに、ANAは国際路線での訪日旅行需要を捉え、収益を増加させる戦略を採用することが考えられる。

詳細

ANA HOLDINGSは、2024年3月31日終了年度において207.9億円の営業利益を達成し、営業収益は2,055.9億円に達しました。国際旅客サービスの収益は728.1億円に達し、国内旅客サービスを初めて上回りました。配当は5年ぶりに再開され、1株あたり50円に増加しました。2024年度の見通しでは、170.0億円の営業利益を予測しており、これはCOVID-19パンデミック前の最高記録を超える見込みです。2026年度には200億円以上の営業利益を目指しています。

ANAの業績向上の要因として、強い航空旅行需要と持続的なコスト管理の取り組みが挙げられます。特に国際旅客サービスでは、訪日旅行の需要が強く、収益が前年から大幅に増加しました。国内旅客サービスもレジャー需要を捉え、収益が増加しました。

一方、ユナイテッド航空は2030年までに5,000人のパイロットを育成する計画を発表し、フライトスクールを設立しています。新型コロナウイルスの影響で採用を一時停止していましたが、旅行者が戻りつつあるため、パイロット不足の問題が再浮上しています。ユナイテッド航空は、育成する5,000人のうち少なくとも半数を女性や人種的マイノリティにすることを目指しています。このような多様性の推進は、ANAにとっても模倣可能な戦略です。

また、ANAは国際路線での訪日旅行需要を捉え、収益を増加させる戦略を採用することが考えられます。特に、Peach Aviationは国際路線での訪日旅行需要を積極的に捉え、収益が前年から増加しています。ANAはこの成功事例を参考に、さらなる収益増加を図ることができるでしょう。

詳細については、以下のリンクを参照してください：

• ANA HOLDINGSの2024年3月31日終了年度の財務結果
• ユナイテッド航空のパイロット育成計画
• 航空会社の経営合理化状況

ANAの強みと業界内評価

ANA（全日本空輸株式会社）は、航空業界における安全性を最優先事項としており、厳格な安全管理体制を維持しています。1952年の設立以来、国内線の拡充から国際線への展開を経て、グローバルなブランドとしての地位を確立しました。ANAは、機内サービスの充実やパーソナライズドサービスを通じて顧客体験を向上させ、特にビジネスクラスやファーストクラスでは豪華な機内食や個別のエンターテインメントシステムを提供しています。ANAは11年連続でSKYTRAXから最高評価の5つ星を受けており、顧客のニーズに応える姿勢を持っています。ANAグループは、環境への取り組みや顧客ニーズの追求、ステークホルダーとの強い関係を通じて、持続可能な成長を目指しています。特に、COVID-19パンデミックにおいても品質向上への取り組みを続け、最高評価の5スターを獲得しました。

ANAのブランド戦略の概要

ANAは、日本を代表する航空会社として、国内外での競争力を維持・向上させるために、体系的なブランド戦略を展開しています。以下にその主要な要素をまとめます。

• 安全性の強調
  ANAは航空業界における安全性を最優先事項としており、厳格な安全管理体制を維持しています。この取り組みは顧客からの信頼を得るための基盤となっています。

• ブランドの歴史と成長
  1952年の設立以来、ANAは国内線の拡充から国際線への展開を経て、グローバルなブランドとしての地位を確立しました。特に1986年にアメリカのロサンゼルス線を開設したことが国際展開の重要なステップとなりました。

• 顧客体験の向上
  ANAは、機内サービスの充実やパーソナライズドサービスを通じて顧客体験を向上させています。特にビジネスクラスやファーストクラスでは、豪華な機内食や個別のエンターテインメントシステムを提供しています。

• マーケティング戦略
  ANAはターゲットマーケティングを実施し、異なる顧客層に向けた広告戦略を展開しています。また、デジタルメディアを活用した広告活動を強化し、ブランドの認知度を高めています。

• 競争環境とANAの位置づけ
  国内外の競合他社との比較分析を通じて、ANAはサービスの差別化や顧客満足度の向上に努めています。特に、JALやLCC（ローコストキャリア）との競争において、ANAはフルサービス航空会社としての付加価値を提供しています。

• 持続可能性と社会的責任
  環境への配慮や社会貢献活動を通じて、ANAは持続可能な航空業界の実現に向けた取り組みを強化しています。カーボンニュートラルの推進や地域社会への貢献活動がその一環です。

• 今後の展望
  ANAは、持続可能性の重要性やデジタルトランスフォーメーションの進展、新興市場の成長といった市場トレンドに対応し、柔軟な戦略を展開する必要があります。また、経済不確実性や競争の激化に対するリスク管理も重要な課題です。

出典: note

ANAの5つ星評価について

• 11年連続の5つ星評価
  ANA（全日空）は、イギリスに本拠を置く航空業界の評価機関SKYTRAXから、2013年から11年連続で最高評価の5つ星を受けています。この評価は、ANAのサービスの質の高さと、顧客体験の向上に対する取り組みが評価された結果です。

• 顧客のニーズに応える姿勢
  ANAは、グローバルな顧客のニーズに応えるために、常にサービスの質を向上させる努力を続けています。5つ星の地位を維持するため、顧客への感謝の気持ちを忘れず、さらなる安全で高品質な空の旅を提供することを目指しています。

• SKYTRAXの役割
  SKYTRAXは1989年に設立され、航空業界の評価を行う企業です。1から5つ星までの評価を行う「ワールドエアラインレーティング」や、200以上の航空会社を対象とした「ワールドエアラインアワード」を毎年実施しています。これらの評価は、顧客のアンケート調査に基づいています。

• 評価基準
  SKYTRAXのワールドエアラインレーティングは、空港から機内サービスまで800以上のカテゴリーをカバーしており、5つ星はその評価に値するサービスを提供する航空会社にのみ与えられます。

このように、ANAは顧客満足度の向上に努め、航空業界での地位を確立しています。

ANA HOLDINGSの中期経営戦略

ANA HOLDINGS INC.は、2023年2月15日にFY2023-2025の中期経営戦略を発表しました。この戦略は、2013年に持株会社構造が設立されて以来初めての経営ビジョンの改訂を含んでいます。

• 経営目標:

  • FY2023の営業利益目標は1200億円、純利益は630億円。
  • FY2025には営業利益を2000億円、純利益を1220億円に増加させることを目指しています。

• 新しい経営ビジョン:

  • 「空から始まる多様なつながりを探求する」というビジョンのもと、ANAは航空事業を中心に新たな出会いやつながりを創出します。
  • 次世代モビリティや日常生活の提供を拡大し、現実と仮想世界をつなげることを目指します。

中期経営戦略の要素

1. 航空事業戦略:

   • ANA、Peach、AirJapanの3ブランドを活用し、航空事業の利益を最大化します。
   • 国際線のフライトを増やし、国内ネットワークを強化します。

2. 非航空事業戦略:

   • FY2025には非航空事業からの年間収益を4000億円、営業利益を240億円にすることを目指します。

3. ESG管理の取り組み:

   • 環境、地域活性化、企業ガバナンスに対するコミットメントを強化し、持続可能な成長を追求します。

4. デジタルトランスフォーメーション戦略:

   • DXを通じてビジネスの変革を加速し、新たな価値を提供します。

財務目標

• FY2025には、売上高を2.32兆円、営業利益を2000億円、純利益を1220億円にすることを目指します。
• また、負債を1.1兆円に削減し、自己資本比率を37%に引き上げることを計画しています。

ANA HOLDINGSは、顧客、株主、従業員の支援を受けて、持続可能な成長を実現するための新たなビジョンを掲げています。詳細については、ANA HOLDINGSの公式サイトをご覧ください。

ANAグループの強み

• 環境への取り組み
  ANAグループは、航空業界における重要な課題として、2020年度から2050年度までにCO2排出量をネットゼロにする目標を設定しています。燃費効率の良い航空機や持続可能な航空燃料（SAF）の導入に加え、水素エンジンや燃料電池などの次世代の電源技術の活用を模索しています。

• ビジネス構造改革
  COVID-19パンデミックに対応するため、ANAグループはビジネス構造改革を進め、短期的な需要変化に迅速に対応することを目指しています。特に、2020年1月には武漢から羽田へのチャーター便を運航し、828名の顧客を日本に帰国させました。

• 顧客ニーズの追求
  ANAグループは、顧客の期待を超えるサービスを提供することに注力しています。特に、COVID-19の影響で衛生管理の重要性が増す中、ANAケアプロミスなどの取り組みを通じて、乗客の信頼を高める環境を整えています。

• ステークホルダーとの強い関係
  ANAグループは、社会的責任を果たすため、需要が低迷する中でも可能な限り旅客便のネットワークを維持し、COVID-19パンデミック中には追加の貨物便を運航しました。これにより、経済や貿易の活性化に貢献しています。

• 品質向上への取り組み
  ANAグループは、顧客の視点から品質とサービスの向上を目指し、安全性を確保し、定時運航を追求しています。これにより、SKYTRAXによるCOVID-19航空会社安全評価で最高評価の5スターを獲得しました。

• 持続可能な企業価値の向上
  ANAグループは、経済価値と社会価値を同時に創出することを目指しています。これには、デジタル化を通じた効率化や、地域観光の活性化、ダイバーシティの推進などが含まれます。

• リスク管理と将来の展望
  ANAグループは、短期的なイニシアティブと中長期的な目標を設定し、環境（E）、社会（S）、ガバナンス（G）に配慮したビジネス戦略を追求しています。2030年と2050年に向けたESGコミットメントを策定し、持続可能な社会の実現に向けた取り組みを強化しています。

このように、ANAグループは、環境への配慮、顧客ニーズの追求、ステークホルダーとの関係構築を通じて、持続可能な成長を目指しています。詳細はこちらのPDFをご覧ください。

2030年の航空業界の人手不足がもたらす影響

2030年の航空業界における人手不足は、特にパイロットの大量退職が懸念されており、運航に支障をきたす可能性がある。現在、国内のパイロット数は約5700人で、必要数6700～7300人とされており、今後5年間で最低でも1000人の補充が必要とされている。航空需要の急増に伴い、パイロットの確保が急務となっているが、主要航空会社のパイロットの約40%が50歳以上であり、2030年頃に一斉に退職することが予想されている。これにより、運航維持に必要な人数を確保できなくなる事態が懸念されている。さらに、パイロット不足は航空会社の成長計画にも影響を及ぼし、観光客誘致の目標達成に向けた障害となる可能性がある。

パイロット大量退職「2030年問題」と航空業界の人材確保

現在、旅客機の現役パイロットが大量退職する「2030年問題」が懸念されており、運航に支障をきたす可能性がある。コロナ禍が収束し、航空需要が急増する中で、パイロットの人材確保が急務となっている。国内の格安航空会社（LCC）では、自社でのパイロット育成に乗り出している。例えば、関西空港を拠点とする「ピーチ・アビエーション」では、初めて自社育成したパイロットが副操縦士としてデビューした。

ピーチは、パイロットチャレンジ制度を設け、約1300人が応募した。訓練費用の一部は会社が負担し、手厚いサポートが特徴である。エア・ドゥも自社養成パイロットの募集を開始し、クラウドファンディングを通じて支援を募るなど、地域の航空網維持に向けた取り組みを強化している。

航空需要の回復と国の対策

コロナ禍で落ち込んだ航空需要は急速に回復し、国際航空運送協会（IATA）によると、2023年の世界旅客輸送実績はコロナ前の90%以上に達した。国交省は、パイロットの年齢制限を引き上げ、航空大学校の定員を増やすなど、パイロット確保のための対策を進めている。2030年問題に対する懸念が高まる中、主要航空会社のパイロットの約40%が50歳以上であることが指摘されている。

2030年問題の背景 1980年代のバブル期に大量採用されたパイロットが2030年頃に一斉に退職することが予想され、運航維持に必要な人数を確保できなくなる事態が懸念されている。

パイロット不足の現状と影響

• パイロットの必要数: 国土交通省は2022年時点で、日本全体のパイロットの必要数を6700～7300人と予測しています。これは国内外の航空路線が拡充されているためです。
• 現在のパイロット数: 2017年のデータによると、日本のパイロット総数は約5700人であり、今後5年間で最低でも1000人の補充が必要とされています。さらに、年間100人のパイロットが退役する見込みです。
• 運航への影響: 北海道の地域航空会社AIRDOは、パイロット不足により羽田―札幌線と札幌―仙台線の34便を運休しました。たった2人の退職が正常な運航を妨げるほど、パイロット不足は深刻な問題です。
• 養成状況: 日本のパイロットは航空会社、航空大学校、私立大学、民間の飛行学校で養成されています。以下は各養成機関の見込みです：
  • 航空会社: JAL、ANA、スカイマークなどで年間約50人。
  • 航空大学校: 定員を72人から108人に増員予定で、卒業生から80人が期待されます。
  • 私立大学: 合計で年間約80人の養成が見込まれています。
  • 民間の飛行学校: 年間約20人の養成が見込まれています。
• 総合的な見込み: これらを総合すると、毎年約230人のパイロットが養成可能ですが、国交省の試算に対しては毎年70人程度、計350人が不足する見込みです。このため、パイロット争奪戦が激化することが予想されます。

世界の航空パイロット不足の現状と展望

• パイロット不足の予測: ボーイングとオリバー・ワイマンの最新の予測によると、2030年までに世界で約80,000人のパイロットが不足する見込みです。この不足は、航空業界の成長に対する大きな課題となっています。
• パイロット訓練の重要性: COVID-19後、パイロットの数を増やす必要性が高まっています。米国政府からの540億ドルの支援が航空業界に影響を与えましたが、予想以上の旅行需要の急増がパイロット訓練の必要性をさらに高めています。
• 航空機の納入状況: 2023年10月には、エアバスとボーイングが合計1,300機の新しい航空機を納入し、2019年以来の最高記録を達成しました。これにより、航空業界は持続的な回復の兆しを見せています。

航空業界は急速に変化しており、パイロット不足は業界の混乱を引き起こす可能性がありますが、適切な訓練とサポートがあれば解決可能な課題でもあります。詳細な情報は、ロイターの記事やFreight Newsをご覧ください。

ANAの異業種との協業の可能性

ANAは、航空業界における異業種連携を通じて新たな価値を創造することを目指しています。特に、社会貢献活動や社会課題解決に注力し、持続可能な成長を追求しています。航空業界の共同事業が進められており、二国間航空協定や国際的な連携が重要な要素とされています。また、ANAはESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みを強化し、環境負荷の低減や社会的責任の履行に努めています。具体的には、CO2排出削減や持続可能な航空燃料（SAF）の導入が挙げられます。ANAは「人の力、グループの力で、成長軌道へ。新しい未来を創ろう」というビジョンを掲げ、持続可能な社会の実現に向けて取り組んでいます。地域社会との連携を強化し、地域活性化に貢献するプロジェクトを推進しています。

航空業界の人手不足と地方衰退の問題

航空業界は2030年に向けて深刻な人手不足に直面しており、特に地方空港や採算が取れない路線が切り捨てられる傾向が強まっています。以下にその要点をまとめます。

• 事故の影響: 2023年1月に羽田空港で発生した航空機衝突事故は、航空業界の安全神話を揺るがしました。事故の原因として、航空管制能力のオーバーキャパシティが指摘されています。

• 航空管制官の減少: 航空管制官の数は2010年から減少し、2005年の4985人から2023年には4134人にまで減少しました。取扱機数は増加傾向にあり、今後も業務負担が増す見込みです。

• 三重苦の現状: パイロット、整備士、空港業務従業員の不足が同時に発生しており、業界全体が「三重苦」に直面しています。これにより、航空需要の増加に対応するのが困難になっています。

• デジタル化と省力化の推進: 各企業はデジタル化や機械による省力化を進めていますが、依然として人が担わなければならない業務が多く残っています。

• 政府の取り組み: 国土交通省は新たな有識者検討会を立ち上げ、解決策の検討を始めましたが、根本的な打開策を見出すことは容易ではありません。

このように、航空業界は人手不足による地方衰退の悪循環に直面しており、今後の対応が求められています。詳細については、前編を読むや次のページをご覧ください。

JAXAが仕掛ける航空産業のイノベーション、異業種の力が源泉に

JAXA（宇宙航空研究開発機構）は、航空産業の競争力を強化するために、異業種との連携を進めています。特に、航空機の電動化や軽量化に向けた新しい技術の開発が進行中です。以下に、主な取り組みをまとめます。

• 航空イノベーションチャレンジ
  JAXAは日本政策投資銀行と共同で「航空イノベーションチャレンジ」を実施し、技術やアイデアを募集しています。2020年度には18件が採択され、提案機関はフィジビリティースタディーを行い、実現可能な2-3テーマを選定します。選ばれたテーマには、年間1000万円の研究開発資金が提供され、最長3年間の共同研究が行われます。

• 異業種との連携
  JAXAは大学や民間企業との連携を強化し、航空分野の新しいアイデアを実用化する動きを進めています。特に、航空機電動化に関する研究が注目されています。

• 技術の社会実装
  JAXAの航空技術部門の跡部隆ハブマネージャーは、技術の社会実装が弱いと感じており、政投銀との協力を通じて、航空関連企業とのネットワークを構築しています。

• 固体酸化物形燃料電池（SOFC）の軽量化
  中部大学の橋本真一教授は、航空機電動化に向けたSOFCの軽量化に取り組んでおり、燃費効率を倍増させる成果を上げています。

• 電動化・無人化の潮流
  JAXAは、航空イノベーションチャレンジを通じて、電動化や無人化に関するテーマが増加していることを報告しています。これにより、日本が航空機電動化のデファクトスタンダードを確立する可能性が高まっています。

• 次世代モビリティーシステム
  政府は、ドローンや空飛ぶクルマを次世代モビリティーシステムとして位置付け、これらの技術の発展を促進しています。

このように、JAXAは異業種との協力を通じて、航空産業の革新を目指しています。日本の技術が世界で活用されることを目指し、長期的な視点での事業展開が求められています。

ANAの空港イノベーションの推進

ANA（全日空）は、持続可能な未来のために空港運営の現代化を目指し、佐賀空港と提携して革新的な技術をテストしています。新型コロナウイルスの影響で空港が閑散としていた時期にも、ANAは空港運営のレジリエンスを高めるための取り組みを続けてきました。

• テストハブの設立: 2019年に佐賀空港を「空港イノベーション」プロジェクトのテストハブとして指定。新しいスマート技術を実際の運用環境で試験し、効率的で安全な職場を創出することを目指しています。
• 技術の導入: リモートコントロールのモトトックスペーサー8600トグや自律型トラクター、ロボット式荷物ローダーなどが導入され、実際のフライトで運用されています。これにより、従来の推進作業に必要な人員を削減し、効率化を図っています。

佐賀空港の選定理由

佐賀空港は、ANAが1998年の開港以来主要な運営者であり、適度な規模と交通量を持つため、テストハブとして理想的な場所です。佐賀県政府も信頼できるパートナーとして支援しています。

• 歴史的背景: 佐賀は19世紀に日本の近代化を促進した地域であり、革新の精神が根付いています。
• 観光の拠点: 佐賀空港は地域の観光ハブとして重要な役割を果たしています。

技術の具体例と効果

• リモートコントロールトグ: 従来の推進作業では3人が必要でしたが、リモートコントロールトグを使用することで、1人で操作可能になり、訓練期間も短縮されます。
• ロボット式荷物ローダー: ボーイング737のフライトで使用され、荷物の仕分けと積載を自動化し、作業負担を軽減しています。

地域振興と観光促進

ANAと佐賀県は、空港を観光の主要な魅力として地域振興を進めています。2020年にはSAGANAプロジェクトが発表され、地域の活性化を目指しています。

• イベントの実施: コンサートや空港ツアー、航空教室など多様なイベントを開催し、地域の魅力を発信しています。
• 観光資源: 佐賀は、吉野ヶ里遺跡や有田・唐津焼、温泉などが有名で、訪れる人々にとって魅力的な場所です。

ANAの佐賀との多層的なパートナーシップは、持続可能な未来のための空港運営の現代化を目指して今後も続いていきます。日本の空港で自律走行車両やリモートコントロールトグを見かけた際には、佐賀のイノベーションが関与していることを思い出してください。

今後の航空業界とANAの経営方針

ANAグループは、2030年に向けた経営方針として、持続可能な成長を重視し、環境への取り組みや社員の健康管理、安全の堅持を基本に据えています。特に、CO2排出量の削減や持続可能な航空燃料の導入を進め、ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組みを強化しています。また、非航空事業の拡大を目指し、マイレージプログラムを活用したスーパーアプリの構想を進め、競争力を高める戦略を展開しています。これにより、航空業界の変化に柔軟に対応し、持続可能な企業価値の向上を図ることを目指しています。

企業価値を支える経営基盤 - ANA

ANAグループは、企業価値を守るために以下の4つの施策に重点を置いています。

1. 安全の堅持

   • 経営の基盤として「安全」を確保し、安全文化を継承することに努めています。

2. 社員の健康管理

   • 定期的な状況把握や効果・課題の分析を通じて、社員の心身の健康を保持・増進しています。

3. 持続的成長の追求

   • 「人」にこだわり、持続的な成長を目指す取り組みを行っています。

4. ESG（環境・社会・ガバナンス）への取り組み

   • ESGに基づいた経営を推進し、社会的責任を果たすことを重視しています。

これらの施策を通じて、ANAグループは企業価値の向上を図り、持続可能な経営を実現しています。詳細については、ANAの公式サイトをご覧ください：ANAグループ

2025年3月期第1四半期決算 - ANA

• 業績ハイライト

  • 2024年度第1四半期の売上高は5,167億円で、前年同期比557億円増加。
  • 営業利益は303億円で、前年同期比134億円減少。
  • 親会社株主に帰属する四半期純利益は247億円で、前年同期比59億円減少。

• 航空事業の状況

  • 国際旅客は、台湾線・韓国線の好調により売上を拡大。
  • 国内旅客は旺盛な訪日客や業務渡航需要を獲得。
  • 国際貨物はEコマース需要の好調で、北米向け単価が向上。

• 主要指標

  • 売上高、営業利益、親会社株主に帰属する四半期純利益の前年同期比の変化は以下の通り：
    • 売上高：+557億円
    • 営業利益：-134億円
    • 親会社株主に帰属する四半期純利益：-59億円

詳細な情報は、ANAの公式サイトで確認できます：ANAホールディングス株式会社

航空ビジョン2040の概要

• 背景と目的

  • 航空産業は国際交流や宇宙開発の基盤として重要であり、日本の航空産業は過去50年間で技術力を高めてきた。
  • 2040年に向けて、航空機産業を基幹産業として成長させるための具体的な戦略が必要とされている。

• 航空産業の重要性

  • 航空輸送は社会経済活動の持続的発展に不可欠であり、国際的な競争力を高めるためには技術の向上が求められる。
  • 航空機産業の技術波及効果は約103兆円に達し、知識集約産業としての役割も大きい。

• 成長市場の予測

  • 世界の航空輸送需要は今後20年間で5.53兆ドルに成長し、特にアジア・太平洋地域での需要が顕著である。
  • 日本の航空産業は、売上高が年2.1兆円程度であり、さらなる成長が期待されている。

• 2040年の目標

  • 日本は航空機・エンジンの主要供給国となり、安全性と利便性の高い航空輸送システムを構築する。
  • 環境適合航空機の開発や、次世代超音速旅客機の実現を目指す。

詳細な情報はこちらのPDFで確認できます。

ANAスーパーアプリ構想の背景と目的

ANAホールディングス（HD）は、航空事業の脆弱性を克服するために、非航空事業の拡大を目指しています。特に、ANA Xが中心となり、マイレージプログラムを活用した「スーパーアプリ」の構想を進めています。このアプリは、航空券購入だけでなく、ECや決済機能を統合し、ANAグループの様々なサービスへのアクセスを提供することを目的としています。

ANAのスーパーアプリ構想は、国内外のIT企業との競争が激化する中での挑戦です。特に、ヤフーとLINEの統合によるスーパーアプリの実現が注目されています。ANAは、航空会社としての強みを活かし、特典航空券を中心にしたマイルの魅力を訴求することで、競争優位性を確保しようとしています。

詳細はANAホールディングスのマイレージ事業に関する情報から確認できます。

中長期的な価値創造 - ANA

ANAは2030年までにCO2排出量を2019年度以下に抑えることを目指しています。具体的な取り組みとして、運航上の改善や航空機の技術革新を進めています。また、2030年には消費燃料の10%以上を持続可能な航空燃料（SAF）に置き換える計画です。2050年に向けては、さらなる目標を設定しています。

• CO2排出削減目標:

  • 2030年: 2019年度の排出量以下
  • 2050年: より厳しい削減目標

• SAFの導入:

  • 2030年: 消費燃料の10%以上をSAFに
  • 2050年: SAFの使用を拡大し、持続可能な航空運航を実現

ANAはこれらの取り組みを通じて、持続可能な航空業界の実現を目指しています。詳細な情報は、ANAの公式サイトで確認できます：ANA 環境への取り組み